Villu Parvet Eesti Päevaleht 17.04.2006 Läbirääkimiste käigus kogeme tihti, et vastaspool ei ole meiega täielikult nõus ning tekivad erimeelsused. Paljudel juhtudel saavad need aluseks konfliktidele, mis ei võimalda meil jõuda soodsale kokkuleppele. Vastaspoole rünnakute puhul tuleb kohe endale tunnistada, et me ei ole suutnud oma käitumisega luua piisavalt suurt usalduslaengut. Kuna teatavasti ei ole olemas tegelikku reaalsust, on rünnaku põhjuseks teise osapoole negatiivne tõlgendus meie käitumisest, täpsemalt see, et meid ei usaldata piisavalt. Lihtsalt öeldes annab enamik rünnakuid märku sellest, Loe edasi...

Siiri Elving, Tallinna Pedagoogikaülikooli psühholoogia eriala üliõpilane Allikas: www. heateenindus.ee Püüdes probleemsest olukorrast väljapääsu leida, proovime olla võimalikult taktitundelised ja meeldivad. Tõsiasi on aga see, et enamik teemasid ei võimalda hiilida kõrvale vestlusest põhjustatud kahjustustest, olgu me selle juures nii meeldivad kui tahes. Märkamata ei tohi jätta mängusolevate arusaamade ja kavatsuste keerukust, ühise panuse osa probleemis, emotsioonide tähtsat rolli ja seda, mida tähendavad arutatavad küsimused iga isiku enesehinnangu ja identiteedi jaoks. Rasked kõnelused peaksid viima äratundmiseni, et ettekujutus sõnumi kättetoimetamisest Loe edasi...

Elve Laasik Postimees 03.11.1999 Teie kolleeg on keeranud kokku paraja supi ja te otsustate teda põhjalikult kritiseerida. Sõna “kritiseerima” konsultatsioonifirma PMI Eesti konsultant Anni Vaher kasutada ei soovita. See sõna on halva maiguga, inimene asub kohe kaitsepositsioonile ja on valmis ründama, kui ta kuuleb, et tema tegusid hakatakse kritiseerima. Vaheri sõnul on parem öelda, et tahan teha märkuse. “Niiviisi suhtudes motiveerite kaasvestleja positiivseks kontaktiks,” rõhutab Vaher. Märkusel on motiveeriv mõju, kui seda tehakse heas kontekstis. “Päheistumise ja sõimuga pole võimalik Loe edasi...

Mare Pork Äripäev 03.04.2000 Organisatsioone kahjustuvad enam kroonilised kui ägedad pinged. Ägedate konfliktide lahendamine on möödapääsmatu, krooniliste pingete koldeid on juhil aga võimalik pikka aega vältida – ebameeldivaid kõnelusi saab edasi lükata ja seega lasta probleemil kontrollimatult jätkuda. Mööda hakkab saama aeg, kus juht sai töötajate austuse eelkõige oma teadmiste hulga tõttu (juht kui tippspetsialist) või ka teiste töö korraldamisoskuste tõttu (juht kui dirigent). Tippspetsialistiks olemine on eri valdkondade info ülisuure mahtu tõttu muutunud võimatuks. Korraldamisoskustest on väärtuslikumaid oskus vastutust Loe edasi...

Tiina Tambaum Äripäev 31.03.2003 Töö eest arve laekumine raamatupidamisse näitab kliendi mittenegatiivset suhtumist tulemusse. Kas tema hinnang oli null või sada, seda ilma suhtlemiseta ei taju. Mida ta täpselt kiidab või ette heidab, tuleb temalt otsesõnu küsida. Neli viiendikku informatsioonist vahetatakse inimeste vahel mitteverbaalses vormis. Suhtlemine ei ole ülekuulamine, suhtlemine on aktiivne kuulamine. Tunne, mis tekib kliendi rahulolu kohta teenuse osutamisel või müügiprotsessis, on hindamatu. Läbirääkimisruumis säriseva elektri, kliendi Napoleoni-poosi või silmade pimestava sära alusel oma äri muutvaid otsuseid vastu Loe edasi...

Milvi Tepp Äripäev 20.10.2003 Osa inimesi on firmas toimuvate muutuste suhtes konstruktiivselt kriitilised, ent osa on vastu kõigele uuele, mistõttu nende töötajatega tuleks tööleping lõpetada. Erineva sisu, ulatuse ja sügavusega muutused on tänapäeva äriga kaasnev paratamatus. Sama paratamatuks ja ühtlasi suurimaks takistuseks vajalike muutuste ellurakendamisel peab enamik muutuste kavandajatest ja rakendajatest inimeste vastuseisu. Psühholoog Edgar Scheini hinnangul pole olukord siiski nii traagiline, kui meile tundub. Muutustele on erinevas vormis vastu vaid 5–10% inimestest, sama palju on hinnanguliselt neid, kes muutustega Loe edasi...

Jari-Pekka Kukkone Äripäev 26.01.2004 Enda ja teiste juhtimisel on keskne roll tagasisidel. Tagasiside saamisega on tavaliselt vähem probleeme kui selle oskusliku kasutamisega, sest saame rohkem tagasisidet, kui märkame või suudame ära kasutada. Tagasiside süsteemide arendamisel soovitan alustada inimeste hoiakutest. Hea on välja arendada kultuur, kus kuulatakse ja kuuldakse. Metoodikate tehnilised lahendused tekivad iseenesest – kui piisavalt suur kriitiline mass töötajaid teadvustab endale, et tagasiside olemasolu on isiku ja organisatsiooni jaoks elulise tähtsusega küsimus. Millised on populaarsemad juhi tagasiside kogumise viisid Loe edasi...

Mats Soomre Äripäev 02.02.2004 Hästi tehtud kriitika eesmärk on saavutada inimese sisemine tahe muuta oma tegevust nii, et ta jõuaks kokkulepitud ja soovitud tulemuseni ning tunneks ennast eduka ja õnnelikuna. Kui kritiseerija tahab saavutada win-win olukorda ja tegelikku muutust inimese tegevuses, mitte poliitiliselt korrektset naeratust ja mittetoimivaid kokkuleppeid, siis on kasulik järgida järgmisi reegleid ja soovitusi. Enne kriitika tegemist katsu endale täiesti selgeks teha, miks sa inimest kritiseerid ning pea silmas kahte eesmärki – kritiseerimisele peab järgnema muutus kritiseeritu tegevuses Loe edasi...

Heli Lehtsaar Äripäev 29.03.2004 Paar nädalat tagasi sain ühes rõivapoes imehea teenindamise osaliseks. Müüjanna tegeles minuga tähelepanelikult ning hoolimata sellest, et ma ostuta lahkusin, jätkus tal lõpuni tahtmist naeratada. Tundsin, et ma lihtsalt ei saa teisiti, kui pean talle midagi ilusat ütlema! Nii ma siis teatasingi kerge piinlikkustundega võideldes: “Te olete väga hea teenindaja!” Tema kohmetus, naeratas ja tänas armsasti. Ja minul oli imehea tunne! Loodan, et temal ka. Millal teie viimati kedagi tunnustasite? Ei tule meelde? Arvata võib, et Loe edasi...

Anneli Salk Äripäev 16.08.2004 Heade töötulemuste märkamine ja nende eest töötaja tunnustamine mõjub saajale innustavalt, kuid võib teistes töötajates tekitada tõrget. Isiklik tähelepanu ja heade töötulemuste esiletoomine motiveerib töötajaid veelgi paremaid tulemusi saavutama. Kahjuks kujuneb meeskonnas tihti välja nii, et on töötajaid, keda pidevalt märgatakse ja keda tunnustavad nii kliendid kui ka juhtkond, ning töötajaid, keda ei märgata, rääkimata tunnustamisest. Pole nagu otsest põhjust neid millegi eest kiita, pigem neid kritiseeritakse. Kui ettevõttes pidevalt rõhutakse töötulemustele ja tõstetakse üksikuid edukaid Loe edasi...