Toyota ametlikul eestikeelsel kodulehel on järgmine tekst: „Miski pole nii hea, et seda ei saaks teha paremaks. Seetõttu üritame me pidevalt kõike täiustada. See ei ole juhtlause ega loosung, mille võib riputada seinale ja järgmisel hetkel unustada. See on lihtsalt viis, kuidas asju teha. Meil on selle jaoks oma sõna – „kaizen“. See tähendab pidevat arengut ning moodustab põhimõtte, mis juhib meid püüdlustes üleüldise kvaliteedi poole.“ Järgnevalt vaatakski lähemalt, mis siis peitub selle jaapanikeelse sõna „kaizen“ taga, kuna möödunud sajandi Loe edasi...

Helen Pastarus Implement Balticu konsultant 29.10.2007 Tulevikus hakkab ettevõtete edukust kõige enam määrama organisatsioonikultuur, kuna seda on konkurentidel pea võimatu kopeerida. Rääkides eri valdkondade firmajuhtidega, väidavad nood, et nende strateegia ei erine kardinaalselt konkurentide strateegiatest. Pigem võivad nad väita, et see on üsna sarnane, kuid firmade tulemused erinevad vägagi palju. Üheks eduteguriks peetakse intellektuaalset kapitali, kuid järjest olulisemaks muutub nn kultuurkapital ehk organisatsioonikultuur. Kultuur määrab Mitmed uuringud näitavad, et tulevikus hakkabki ettevõtete edukust kõige enam määrama organisatsioonikultuur. Selle põhjenduseks on, Loe edasi...

Kaja Kuusik Eesti Päevaleht 19.12.2006 Organisatsioonikultuur on alus, mille järgi ettevõttes “asju aetakse”. Eelmisel aastal korraldas Tartu ülikooli ajakirjandus- ja kommunikatsiooniosakond koostöös Faktumiga esindusliku küsitluse, mille põhjal eristati kolme olulisimat organisatsiooni hindamise faktorit: a) sisekliima usalduslikkus, avatus ja hoolivus; b) innovaatilisus ja loovus ning c) jõukus ja turvalisus. Selgus, et neil faktoritel on organisatsiooni väärtuse kujundajana erinev kaal nii rahvus-rühmade, organisatsiooni tüübi, töötajate soo, sissetulekute, tegevusvaldkondade kui ka ametipositsiooni lõikes. Näiteks eestlaste jaoks on olulisim sise-kliima usalduslikkus, avatus ning organisatsiooni Loe edasi...

Kaja Saksakulm-Tampere Tartu Ülikool Äripäev 30.10.2006 Tartu Ülikooli läbiviidud uuring näitab, et Eesti juhid hindavad küll suhtekorraldust, kuid mitte suhtekorraldajat. Seepärast on suhtekorraldajatel tihti raske end kehtestada. Enamik küsitletud juhte vastas, et suhtekorraldust saab siduda ettevõtte eduga. Märkimisväärne on, et eduga sidumise suhtes vastas eitavalt suurima suhtekorraldusosakonnaga Eesti Põlevkivi. Seda saab siiski seletada väitega, et juhid, kellel on organisatsioonis kõige enam võimu, ei tunnista sageli oma sõltuvust suhtekorraldusest. Eesti äriettevõtete juhid eelistavad sageli ise täita suhtekorraldaja tööülesandeid. Kokkuhoid ei õigusta Loe edasi...

Kadri Kiigema Postimees, 22.11.2005 Eduka organisatsiooni aluseks on selles töötavate inimeste eest hoolitsemine. Selle nimel, et inimesed tunneks ennast töötades hästi, tuleb pidevalt tegutseda. Terve on organisatsioon, mille sisekliima soodustab töötamist ja arengut, kus valitsevad head suhted ning on tagatud kõrge ja pikaajaline tööjõudlus. Terve organisatsioon ei teki ühe hetkega, selle kujundamise nimel tuleb pidevalt tegutseda. Terve organisatsiooni kujundamises on keskne roll juhil, kes peab tundma sotsiaalset vastutust selle eest, et inimestel oleks organisatsioonis nii psühholoogilises kui füüsilises mõttes hea Loe edasi...

Mait Raava Äripäev 27.06.2005 Igal firmal esineb ebaõnnestumisi, kuid teistest edukamad suudavad raskustele julgelt silma vaadata ja neid lahendada. Nõrga firmakultuuri tunnuseks on, et juhil on alati õigus. Tugevat organisatsioonikultuuri iseloomustab kliendikesksus, innovaatilisus, kiirus ja julgus. Neid tõekspidamisi kannavad endas nii juhid kui ka töötajad. Tugeva kultuuriga organisatsioonid lükkavad teistsuguste tõekspidamistega inimesed enda seast välja. Seevastu nõrga kultuuriga organisatsioonid on enesekesksed, alalhoidlikud, aeglased ja arad. Need tõekspidamised ilmnevad eriti selgelt raskuste tekkimisel. Lisaks iseloomustavad nõrka kultuuri paljud subkultuurid, kus töötajad Loe edasi...

Teeli Remmelg Äripäev, 27.06.2005 Kui paljud töötajad teavad, millised on nende ettevõtte põhiväärtused? Kuidas sõnastada firmakultuuri, mille sees päevast päeva viibid? Heal juhul räägitakse nendest uuele inimesele sisseelamisperioodil ja hiljem osatakse need vajadusel kodulehelt õigest kohast üles leida. Teravalt ilmneb vajadus meenutada põhiväärtusi kriisimomendil, näiteks kui ettevõtte kohta on kas kliendid või meedia rääkinud halvasti. Tugeva kultuuriga firma suudab rünnakule vastu seista, nõrkades tekib käärimine ja sisemised vastuolud. Nagu ühiskond, nii muutuvad ka ettevõttes valitsevad väärtused. Juhid rõhutavad üha vähem, Loe edasi...

David Rees Andro Kullerkupp Äripäev 13.12.2004 Ettevõtte kultuuri täpsema ja laiahaardelisema hindamise läbiviimiseks saab kasutada uut kultuuri hindamise vahendit, mis on tuntud kui strateegiline kultuuri auditeerimise vahend (Strategic Cultural Audit Tool, SCAT). Toetudes ulatuslikele uuringutele nii akadeemilisest kui ka praktilisest vaatenurgast, on SCAT teinud kindlaks organisatsioonikultuuri kaksteist tähtsamat mõõdet. Ettevõtte andmed kogutakase, kasutades SCATi veebipõhise vahendina. See võimaldab suurt paindlikkust andmekogumisel ja andmete liigitamist väga spetsiifilistesse kategooriatesse. Tulemustest saab moodustada organisatsiooni või üksiku osakonna/üksuse kultuuriskeemi. Skeemi saab siis kasutada, et Loe edasi...

Andro Kullerkupp David Rees Äripäev 29.11.2004 Kultuuriküsimused on peamised tegurid ettevõtte tegevuse edukuses ja kultuuri muutmine võib mõjutada tegevuseesmärkide saavutamist. Juhid, eriti just Ida-Euroopas on silmitsi uue raske ülesandega – kuidas rajada organisatsioone, mis suudavad oma kultuure kiiresti kohandada muutuvate ärikeskkondadega. Nimetame sellist liiki äriasutusi „ladusa kultuuriga organisatsioonideks”. Tänapäeval painavad paljude kõrgema astme juhtide meeli kaks küsimust: millised strateegiad toovad meile äriedu homme? ja milliseid ressursse me edukaks konkureerimiseks vajame? Need on strateegilised võtmeküsimused, mida tuleb pidevalt küsida kiiresti muutuvas Loe edasi...

Andro Kullerkupp Äripäev 24.11.2004 Ühel päeval sattusin firmasse, kus inimesed ei vaevunud teretamagi, uurisid mind vaid eemalt hindavate pilkudega. Mul tekkis ebameeldiv tõrjutud tunne: ses ettevõttes mind ilmselt ei oodatud. Raskeim on murda firmajuhi emotsionaalset barjääri: puruneda võib tema unistus ideaalsest ettevõttest. Kui inimeste käest küsida, milline organisatsioonikultuur on nende ettevõttes, siis tegelikult 70 protsendil juhtudest ei teata täpselt, mida organisatsioonikultuur üldse hõlmab. Olen defineerinud organisatsioonikultuuri kahel viisil, millest üks on loodud ülevalt alla ja teine alt üles: · organisatsiooni Loe edasi...