Karin Hango Äripäev 08.03.1999 Koolituskursuse õnnestumine eeldab selget, kõiki asjaosalisi rahuldavat kokkulepet tellija ning koolitaja vahel. Läbirääkimistel koolitajaga võiks koolituse tellija: – esitada oma firma ootused koolituse suhtes (aja-, raha- jm piirid + oodatav tulemus), – olla valmis kuulama ja jälgima — tõenäoliselt on koolitaja jutus midagi õpetlikku ja kindlasti ka infot tema firma kohta. Valdkonnad, millest võiks rääkida: · koolitatavate senised koolituskogemused ja motivatsioon osalemiseks (milleks ja kuivõrd nad on kõnealusest koolitusest huvitatud); · koolituse eesmärgid ja sisu (mida Loe edasi...

ostimees 03.1999 Fordi autotööstuskontserni rajaja Gerald Ford keeraks hauas teise külje, kui ta saaks teada, et tema juurutatud ettevõtte juhtimise skeem, mis omal ajal töötas kui õlitatud masinavärk, tänapäeval enam ei toimi. Miks üleminek uuele juhtimissüsteemile on sama raske kui kuulutada välja matriarhaat? Traditsiooniline hierarhia ehk püramiidskeem töötati välja 20.sajandi algul. Mudel lähtus kahest tol ajal ideaalsena tundunud süsteemist – militaar- ja mehhaanilisest süsteemist. Need töötasid nagu õlitatud masinavärk, ka inimesed pandi samamoodi tööle. Tolleaegsetes tingimustes, kus maailm oli lihtne Loe edasi...

Raido Toonekurg Äripäev 26.04.1999 Koolituse ja selle valiku puhul on üheks olulisemaks kriteeriumiks tulemus. Tulemust saame mõõta, kui teame, kust me alustasime ehk missugused olid teadmised enne koolitust. Koolituse tulemuse mõõtmiseks tuleks inimesi testida ka enne seda. Kui mõõta koolitusel osalenu tulemusi enne ja pärast koolitust, on võimalik suhteliselt täpselt mõõta koolituse efektiivsust. Selline mõõtmine on võimalik osade koolituste puhul (arvuti-, keelekoolitus). Eelnev mõõtmine aitab määratleda täpsemalt ka koolituse eesmärki ja taset. Testimise alusel saame kindlaks määrata, kas inimesel on Loe edasi...

Äripäev 07.06.1999 Eestis on praegu tuhandeid registreeritud koolitajaid, nende tase on üsna erinev ja kodumaised standardid selle hindamiseks praktiliselt olematud. Koolitaja osa koolituse õnnestumises on suur, pealegi on tema mõju firmale enamasti kestev. Paraku pole valida kuigi lihtne, sest mõned koolitajad ei oska või ei jaksa end piisavalt tutvustada, teised aga lubavad rohkem, kui teha suudavad. Vahel püütakse aega ja energiat kokku hoida ning eeldatakse, et lemmikkoolitaja teab ja oskab kõike, on kompetentne igas valdkonnas. Teine tüüpviga koolitaja valikul on Loe edasi...

Mati Sööt Postimees 17.08.1999 Uue kooliaasta algus paneb ka neid, kel koolipingi nühkimisest juba palju aastaid möödas, mõtlema õppimisele ja enesetäiendamisele. Enesearendamine ei tähenda ainult lühiajalistel koolituskursustel käimist. Koolitus on impulsi andjaks pidevale enesetäiendamisele, tegelik enese arendamine käib igapäevases tööprotsessis, kus inimene koolitusel õpitut rakendab. Enda arendamisel on inimene silmitsi oma otsusega iseenda küsimuses ja iseenda sundimisega arengu teele. Kõige raskem on ennast muuta, lihtsam on muutusi oodata teistelt. Eestis on veel piisavalt firmasid, mis panevadki inimeste huvidest lähtudes kokku Loe edasi...

Maarit Vabrit Äripäev 27.09.1999 Tänases kokkuhoidu taotlevas majandusseisus on iga sent firma jaoks oluline ning investeering lõpuni läbi mõeldud. Investeerides inimestesse räägitakse ikka koolitusest ja treeningutest. Firma jaoks on tähtis aga tulemus ning tavaliselt on seda üsna raske mõõta, eriti kui tegemist on juhtimise, kommunikatsiooni ja muude nn «soft skills» valdkonda kuuluvate teemadega. Tähtis on muuta koolitus/treening firma jaoks mõõdetavaks kohe alguses, seades konkreetsed eesmärgid nii firmale kui ka osalejale individuaalselt. Paljudes organisatsioonides on välja kujunenud oma viis koolituse mõõtmiseks. Loe edasi...

Peep Vain Äripäev 25.10.1999 Müügipersonali tuleb koolitada. See teadmine on tänaseks enamike juhtide jaoks iseenesestmõistetavaks saanud. On aga olukordi, kus koolitus ei pruugi olla lahendus ettevõtte müügiprobleemidele. Tegevjuht ja müügidirektor peaksid enestelt regulaarselt küsima: «Kas me saavutame olemasolevaid ressursse (eelkõige tooteid ja inimesi) arvesse võttes hetkepotentsiaalile maksimaalselt lähedast müügitulemust ning kui ei, siis kui palju meil reaalset varu on?» Loomulikult on taolisele küsimusele täpset vastust raske anda, kuid enamik kogenumaid kõrgema astme juhte teeb seda tavaliselt üsna adekvaatselt. Oletame, et Loe edasi...

Erik Samel Äripäev 06.12.1999 Müügimeeskonna arendamisel on igal ettevõttel oma vajadused. Vajaduste erinevused tulenevad firma arengustaadiumist, meeskonna koolitatusest, koolituse senisest tulemuslikkusest ja töö iseloomu muutumisest ajas. Koolitust ostvad kliendid ei tea tihti oma vajadusi piisavalt täpselt ning seetõttu kasutavad personali arendamisel koolituslahendusi, mis ei vasta täpselt nende vajadustele. Probleeme on uute oskuste omandamisega. Uute oskuste teke nõuab põhjalikku koostööd koolituspartneriga, see aga omakorda tähendab suuremaid investeeringuid nii rahaliselt kui ka juhtide ajas. Sageli on juhid arvamusel, et teadmiste omandamine põhjustab Loe edasi...

Aili Kukumägi Äripäev 03.02.2000 Alateadlikult olen kogu aeg eelistanud sellist õppevormi, kus õpitu saaks kiiresti siduda igapäevatööga, arvab Heidelberg Balticumi turundusdirektor Ragnar Vaga, kes käib töö kõrvalt ärijuhtimise kursustel uudse, aktiivõppe meetodi järgi. Sellel õppeaastal kasutab Marketingi Instituut esimest korda aktiivõppe meetodit (action learning), mis rõhutab probleemist lähtuvat õppemetoodikat, kus koolitust saavad juhid lahendavad tegelikke probleeme tõelistes situatsioonides. Ragnar Vaga nendib, et teooriat võib lugeda raamatust ka iseseisvalt, kuid parimad, elulisemad, kogemused saab ikka alati otse praktikuga suheldes. Infol ei Loe edasi...

Peep Vain Äripäev 14.02.2000 Koolituse ostmine ei erine oluliselt teiste kallimate ja keerulisemate toodete-teenuste ostmisest. Enne kui asuda koolitajat valima, on soovitav organisatsioonisiseselt müügimeeskonna koolitusvajadus tuvastada. Selleks, et paremini oma vajadusi tuvastada, tuleb kõigepealt ise vastata küsimusele «Miks me üldse koolitame?» probleemide, kasutamata võimaluste ja saavutamata eesmärkide kontekstis. Kui ei suudeta tuvastada firma tööd pärssivat probleemi (müügimeeste madal töömoraal või suutmatus otsustajate jutule pääseda) või näha seni pruukitamata ärivõimalusi (uus turusegment, mille vallutamiseks läheb vaja tänasest suuremat kompetentsust), mida inimeste Loe edasi...