Mis on coaching? Coaching on juhtimise stiil, mis aitab teisel inimesel leida ja ellu viia lahendusi viisil, mis on just temale personaalselt kõige sobivam. Enda tegevusele antud tagasiside kaudu, dialoogi ja teise inimese esitatud küsimuste abil saab inimene selguse ning kindluse selle kohta, mida ta enda ja/või oma meeskonna arendamiseks peaks ette võtma. Ja siis hakkab inimene eesmärgi poole liikuma, coach’i/juhi töö on hoida teda liikumises ja aidata püsida valitud rajal. Coaching’uga kasvab inimese eneseteadlikkus – oma eesmärgist, teekonnast sinna Loe edasi...

Rääkisin hiljuti IT-firma bossiga, kelle ettevõttel oli eesmärk igal aastal vähemalt kaks korda kasvada. Keskastmejuhtidel tuli vaid juhtkonnale öelda, milliseid ressursse neil selleks vaja on. „Aga see ei töötanud – inimesed kippusid asju lahendama ikka samamoodi, nagu varem tehtud. Ma tõesti ei tea, miks see ei toiminud,“ oli juht kurb, et nad ajal, kui veel raha oli, magasid maha võimaluse teha suuri asju. See jutuajamine tuli mulle meelde, kui lugesin John Whitmore’i raamatut „Tulemuslikkuse treenimine. Coaching’u käsiraamat juhile“. Whitmore toob Loe edasi...

Mats Soomre Äripäev 24.10.2005 Keskastmejuhtidelt ootab juhtkond, et nad saavutaksid kokkulepitud eesmärgid. Töötajad ootavad, et juht räägiks välja neile sobivaimad töötingimused. Mis üle jääbki, kui asuda leidma ühiseid kokkuleppeid, mis rahuldaksid inimeste huve ja võimaldaksid ka üldised eesmärgid saavutada. Keeruline olukord tekib siis, kui juba toimiv ettevõte on sunnitud juurutama uued protsessid-struktuurid või tulenevalt turuolukorrast muutma töötingimusi. Keskjuht peab ette arvestama, et suurema muutuse elluviimisel läbib kogu meeskond tervikuna esmalt negatiivse mõjuga etapid – ehmatuse ja eitamise. Pärast neid jõutakse Loe edasi...

Anneli Liivamägi Eesti Päevaleht 12.12.2006 See, kui edukad me oma isiklikes või töösuhetes oleme, sõltub suures osas sellest, kui edukad me ise ja meie partnerid suhtlemisel oleme. Paraku on suundumus selline, et inimesed ei jaksa enam üksteist kuulata. Mõtlen just väljendit kuulata, mitte kuulda. Me räägime ja meiega räägitakse, kuid mis on jutu mõte, jääb tihti selgusetuks. Järjest enam on hakatud aru saama, kui oluline on tööalane infovahetus organisatsiooni juhtide ja töötajate vahel – et töötajad teaks, mida neilt oodatakse, Loe edasi...

autor: Raimo Ülavere allikas: www.sekretar.ee 27.04.2009 „Peaksime edasistes tegevustes kokku leppima. Mida pakute, mida võiks teha?“ „Eile nägin jube lahedat filmi, kus…“ See on hetk ühest päriselt toimunud koosolekust mõned kuud tagasi. Ja tegelikult tuleb neid hetki ette päevast-päeva – sa räägid midagi teis(t)ele ning juba rääkides tunned, et tegelikult ootab teine inimene ainult võimalust, pausi sinu jutus, et oma agenda ära rääkida. Tema jutul pole mingit pistmist sinu jutuga. Kui soovid seda protsessi kõrvalt näha, siis eriti hästi valdavad Loe edasi...

Marju Käärst Äripäev 27.09.1999 Oktoobris-novembris, enne aastalõpusaginat, võiks iga juht aega leida, et oma töötajatega silmast silma vestelda, suu puhtaks rääkida, anda hinnang tehtule ja arutada koos järgmise aasta plaane. Ettevõtte eesmärke teostavad selle töötajad. Juht peab selgelt rääkima eesmärkidest ja panusest, mida igalt töötajalt oodatakse ning mida iga töötaja annab. Selleks ongi arenguvestlused, mida Eesti edukates ettevõtetes juba mitmeid aastaid läbi viiakse. Arenguvestlus on juhi ja alluva dialoog, mis on: · spetsiaalselt kavandatud; · perioodiliselt läbiviidav; · mõlemapoolselt ette Loe edasi...

Hille Luht Äripäev 25.08.2003 Arenguvestlus on kui tööriist, mida võib juhtimises kasutada või mitte. Kuid ka hea haamriga võib naela viltu seina lüüa, kui puuduvad oskused. Usun, et Eestis mõistetakse arenguvestluse nime all vahel väga erinevaid asju. Arenguvestlust võiks käsitleda kui vestlust, mille eesmärgiks on parimal kombel ühitada inimese personaalsed teadmised, oskused, võimed, loovus, hoiakud ja ambitsioonid ettevõtte eesmärkidega ning nende arengule ja ühisosa suurendamisele kaasa aidata. Vaatluse all on tavapäraselt aasta või sõltuvalt vajadusest, näiteks muutustest ümbritsevas keskkonnas, ka Loe edasi...

Delegeerimisvõimaluse puudum ine viitab juhi tegemata tööle Teeli Remmelg Äripäev 30.01.2006 Inscape Koolituse juhi Mati Söödi arvates mõtleb keskastmejuht tihti, et teen selle asja parem ise kähku ära, sest töötajale delegeerimine ja asja selgitamine võtab tunduvalt rohkem aega. Mati Söödi hinnangul tekivad delegeerimisraskused tihti keskastmejuhtidel, kellel on säilinud ka spetsialistiülesanded. “Kui juhi ja spetsialisti ülesanded hakkavad omavahel konkureerima, siis tavaliselt jääb peale spetsialisti roll, sest selle tegemata jätmine paistab kiiremini välja,” arvab Mati Sööt. Juhi ülesannete unarusse jätmine ei ole Loe edasi...

Helve Laasik Postimees 04.05.2000 Töötajaid motiveerib teadmine, kuhu nad peavad jõudma. Et igasugune plaan on prognoos, siis juhid tunnevad end kindlamalt tavapärases tegevuse ja protsessi juhtimises. Neil on hirm, et inimesed ei saavuta tulemusi mitte kaheksatunnise, vaid näiteks neljatunnise tööpäevaga. “Traditsioonilise ehk tegevuste juhtimise puhul on teada, et kui meeskonnale tehakse ülesandeks kindel tulemus saavutada ja nad suudavad tulemuseni jõuda kahe kuuga kolme kuu asemel, siis traditsioonilise juhtimise puhul saavad nad karistada, sest juht sisustab ka ülejäänud kuu juba uute Loe edasi...

Avo-Rein Tereping Äripäev 05.06.2000 Oskamatu juhtimine toob kaasa töötajate algatusvõime languse ja võib põhjustada ka parimate töötajate lahkumise ettevõttest. Traditsiooniliselt räägitakse kolmest juhtimisstiilist – autokraatlik, demokraatlik ja mittevahelesegav. Kuid juhi igapäevategevust analüüsides on otstarbekam kasutada jaotust vähemalt neljaks: 1. IK – instruktsioonid ja korraldused. On otstarbekas distsiplineerimatu või väga väheste oskustega inimeste, näiteks äsja ametisse asunute puhul. IK stiili kasutades juhendatakse alluvat detailselt selles, mida teha, kuidas teha, kellelt saada ja kellele edastada infot. 2. PL – probleemide lahendamine. Selle Loe edasi...